菏泽交投集团党委积极响应国企改革三年行动决策部署，聚焦党管干部、人才培育、薪酬分配体系等实施一系列改革举措，切实将人才资源转化为支撑奋进高质量发展的“第一动能”。
聚焦干部队伍建设，实现岗位员工“能进能出”
以完善现代企业制度体系为核心，大力推行扁平化管理模式。菏泽交投集团减少管理层级，打破部门壁垒，持续优化企业组织架构，深化子公司重组整合，已完成16家企业的注销退出。同时，全力压缩股权层级，将法人层级控制在四级以内。依据子企业战略定位，修订子企业“三定”方案，削减后勤岗位编制，促使人员下沉至生产经营班组。
为焕发后备人才队伍活力，菏泽交投集团从业务关键处着眼。遵循以实际需求为基础、以岗位管理为核心的原则，将新引进的30名急需高层次人才安排到一线岗位锻炼，开展定向培养，让员工队伍更精干，后备干部队伍不断充实。
在畅通人才流动渠道方面，菏泽交投集团构建员工正常流动机制，盘活人力资源存量。通过遴选，让9名年轻同志进入集团部室岗位工作，17名专业技术人员前往子公司岗位锻炼，实现因岗适配，集聚新效能。
聚焦人才培育，实现管理人员“能上能下”
坚持守正创新，菏泽交投集团探索建立“市场化选聘、契约化管理、全员竞争上岗”的选人用人机制，力求人岗相适、人尽其才，紧扣企业发展和项目建设需求，着力打造复合型人才队伍。
在完善选拔任用机制上，菏泽交投集团修订完善《员工聘用管理制度》《中层干部选拔任用管理办法》等制度，严格执行干部选拔任用程序，并开展公开竞聘，有效激发了干部队伍活力，为企业高质量发展提供坚实的人才支撑，不断优化干部队伍结构。
建立动态调整机制，完善契约化管理机制，明确退出底线和方式，菏泽交投集团强化日常监督考核。对不胜任的同志予以解聘，切实做到管理人员能上能下，提升了管理人员在企业市场化、现代化经营中的管理水平，充分激发全员干事创业动力。
设立 “交投大讲堂” 培训平台，菏泽交投集团结合内部人才资源与外部专业力量授课，着力推进高素质专业化干部队伍建设，确保人员能力素质与岗位需求相匹配，专业特点与工作实际相协调，完善人才培育链条，厚植集团人才资本。
聚焦薪酬分配体系建设，实现收入“能增能减”
打破传统薪酬管理的束缚，菏泽交投集团构建起更为科学、合理、灵活的市场化薪酬分配制度，使薪酬分配与企业效益和员工贡献紧密挂钩，让为企业创造价值的员工得到应有的回报。
在完善工资收入分配机制方面，菏泽交投集团改革薪酬管理制度，实施差异化分配机制。根据子企业功能定位、年度生产经营目标及现有人员编制情况核定年度薪酬总额，打破 “大锅饭”和“铁饭碗”现象，营造出人人争先的良好氛围。
为强化正向激励，增强企业发展内生动力，菏泽交投集团加大对中长期和关键人才的激励力度，出台《业务奖励办法》，充分发挥激励杠杆作用，调动员工积极性，促进业务发展。对于企业急需、关键岗位的高端人才，实行协议化薪酬，增强在人才市场上的竞争力。
同时，突出业绩导向，菏泽交投集团推行全员绩效考核，对上年度经营目标进行考核。根据绩效考核结果结合综合评价，给予物质与精神激励，实现绩效差异化，杜绝按人头评先进的现象，极大地激发了员工的积极性和创造性，增强了能干者、实干者的幸福感和安全感。
通讯员 李继涛 记者 孙涛
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